Hoy conversamos con Viterbit, una startup tecnológica que ofrece un Software de Reclutamiento y Selección de personal (Applicant Tracking System) que aplica inteligencia artificial a los procesos de reclutamiento y selección. Así, optimiza cada aspecto del proceso de reclutamiento, desde la automatización y personalización de flujos de trabajo hasta la generación de informes personalizados. Su nivel de especialización y las soluciones que ofrece la convierten en una propuesta tecnológica extremadamente poderosa y única en el mercado.
Para entender que es Viterbit hoy en día, hay que remontarse a sus orígenes y conocer su desarrollo. En enero de 2021, Dimitri, Ariel y Marcos fundaron la empresa con una visión de negocio completamente autofinanciable. El equipo promotor se focalizó en la definición del producto y su implementación. Un mes después, comenzaron las primeras contrataciones en los departamentos de contenido y ventas. En junio, la empresa alcanzó el punto de equilibrio y planificaron su expansión. Cinco meses más tarde, en noviembre, ENISA les otorgó un préstamo participativo de 69.000€. En marzo de 2022, la compañía inauguró sus nuevas oficinas en el centro de Madrid. En ese momento, y espoleados por el dinamismo que se apreciaba en el mercado, establecieron una nueva estrategia centrada en el crecimiento, con la aspiración de convertirse en un referente en el sector. Esta visión, la consecución sistemática de los objetivos fijados y la validación del modelo aceleró el cierre de una nueva ronda de financiación en septiembre de 2022, que complementaron con un segundo préstamo de ENISA (que al igual que el anterior fue gestionado por aptki.
Al finalizar el primer trimestre de 2023, han logrado alcanzar los 46.000€ de ingresos recurrentes mensuales (MRR), cuentan con una plantilla de 27 empleados y atienden a 175 clientes.
En este artículo, queremos conocer su opinión e impresiones acerca de cómo ha ido evolucionando su proyecto y de las decisiones que tomaron en su momento.
Mirando hacia atrás, al plantearte una ronda de crecimiento y sabiendo lo que sabes ahora. ¿Qué hubieras hecho diferente?
Yo creo que podríamos haber justificado mejor el importe de la ronda que estábamos planteándonos. No darle tanta importancia a la valoración, sino más bien centrarnos en que queríamos hacer con ese dinero. De esta forma, seguramente el importe es lo que se hubiera variado para defender mejor no la valoración, si no la dilución. El juego tiene unas reglas, y si hubiésemos levantado más o menos dinero, eso nos hubiera llevado a subir o bajar la valoración, ya que los inversores anteriores quieren mantener una determinada participación (porcentual).
Otro punto que hubiéramos planteado diferente es el haber hablado con más inversores “followers” de lo que hablé en su momento. Me centré en cerrar un Investor líder, y al final tuvimos que correr para captarlos, cuando podíamos haberlos tenido apalabrados antes. Nos dimos cuenta (tarde) de que eran más importantes de lo que pensamos para equilibrar y poder completar una ronda.
¿Qué situaciones resultaron ser más complicadas respecto a las inicialmente previstas?
En nuestro caso vemos que podríamos haber planificado mejor el uso de los recursos captados. El reto de pasar de 12-13 colaboradores a 40 supuso tener que validar muchas cosas, lo que provocó que hasta que no tuvimos claro lo que teníamos que hacer pasaron unos meses con los recursos ociosos, deberíamos haber empezado antes a validar el uso de los recursos, antes incluso de cerrar la ronda.
Otro aspecto que resulto más complejo de lo esperado fue gestionar la incorporación de talento, deberíamos haber sido menos cautelosos y haber incorporado perfiles más competitivos que, si bien son más caros, nos hubiera dado más velocidad de crucero.
¿Cómo cuadras tu estrategia de financiación con el crecimiento?
Viterbit siempre ha tenido una visión global, ya habíamos hecho algunos experimentos desde España, dándonos cuenta de que tenía sentido lo que estábamos haciendo y planteando. Ahora bien, iniciar las operaciones en una nueva geografía (con presencia física) es costoso, nuestro siguiente reto es validar que los mismos procedimientos que tenemos en España nos vale para arrancar fuera y poder escalar (nuestro primer mercado objetivo será México).
Si esto sale bien y tenemos que estructurar una siguiente ronda en España, son pocos los inversores que tengan la capacidad, con lo cual tenemos que ir fuera, ya que es importante en este punto la capacidad de aprendizaje, experiencia y todo lo que te puede llevar como relaciones.
¿Por último la parte de financiación pública, en vuestro caso vuestro primer ENISA Emprendedores como os ayudo?
Viterbit se planteó desde un inicio como un modelo de negocio que tenía que ser rentable. La empresa se constituyó en enero de 2021 con las aportaciones de los socios por valor de 60k, que nos permitieron conseguir un préstamo ENISA Jóvenes Emprendedores por valor de 69K€. Esta financiación fue fundamental para hacer viable la empresa, ya que sin él no nos hubiéramos arriesgado de la forma que lo hicimos para crecer más y más rápido y alcanzar el punto de equilibrio. Fue en ese momento cuando definimos una hoja de ruta en la que apostábamos por el crecer y aspirar a ser un referente en el sector. En septiembre de 2022 cerramos la ronda de financiación por un importe de 1,5M€ que apalancamos con un segundo préstamo ENISA Emprendedores (de 156K), también gestionado por aptki.
El CEO de Viterbit comparte algunas lecciones clave:
- En una ronda de financiación, priorizaría más en determinar el importe en lugar de la valoración.
- Habría involucrado a más inversores «followers» desde el principio para equilibrar la ronda.
- Planificar mejor la asignación de recursos tras la inversión.
- Ser más “audaces” al contratar talento y buscar perfiles más competitivos.
El viaje de Viterbit es un testimonio de cómo la innovación y la financiación adecuada catapultar a una startup a convertirse en un referente de mercado. Estamos emocionados de ser parte de su historia.
