Dirección financiera estratégica

Una gestoría suele encargarse de la contabilidad, impuestos, nóminas y obligaciones fiscales. Eso es necesario, pero no siempre es suficiente para dirigir una empresa.
Aptki trabaja en una capa más estratégica: analizamos la información financiera, revisamos cierres mensuales, construimos previsiones, controlamos la caja, preparamos reporting para inversores y ayudamos al equipo directivo a tomar mejores decisiones.
No sustituimos necesariamente a la gestoría; podemos coordinarnos con ella para que la contabilidad se convierta en información útil para la gestión del negocio.

Contabilidad y reporting deben salir de la misma base de datos, aunque presenten la información con fines distintos. El punto de partida es un cierre mensual consistente: bancos conciliados, clientes y proveedores revisados, nóminas e impuestos registrados, periodificaciones y criterios de corte aplicados. Sin cierre fiable, cualquier métrica que cuelgue de él es una opinión.
Las métricas comerciales no pueden vivir en un Excel al margen de la contabilidad: el ARR tiene que reconciliar con contratos, altas y bajas, facturación, ingreso reconocido, ingreso diferido y cobro; y el margen bruto necesita una definición estable de qué costes incluye. Sobre esa base se construye una cuenta de gestión por producto, cliente o canal, con reglas de imputación explícitas para que la rentabilidad no dependa de repartos arbitrarios. La clasificación CAPEX/OPEX y la activación de desarrollos propios se rigen por el marco contable —el PGC, o la IAS 38 bajo NIIF, con sus condiciones de viabilidad, intención y medición fiable— y su evidencia documental: son decisiones contables, no una palanca para mejorar el EBITDA.

El alcance se adapta a cada compañía, pero normalmente trabajamos en varias áreas clave:
Cierre financiero mensual, revisión de PyG, balance y cashflow, forecast de tesorería, control de runway, presupuesto anual, análisis de desviaciones, reporting para dirección e inversores, modelos financieros, preparación de financiación, coordinación con gestorías, bancos, auditores y asesores externos.
También podemos apoyar procesos concretos como fundraising, due diligence, ENISA, CDTI, financiación bancaria, revisión de modelo financiero o preparación de documentación para inversores.

Sí. Es una de las áreas donde más valor aporta un Fractional CFO.
Ayudamos a preparar el modelo financiero, revisar supuestos, calcular runway, definir necesidades de financiación, construir escenarios, preparar información para inversores, responder preguntas financieras y ordenar el data room.
También acompañamos procesos de financiación bancaria, deuda pública, ENISA, CDTI u otras vías de financiación, siempre conectando la narrativa financiera con la realidad operativa de la empresa.

No hay dos versiones de la realidad financiera: hay una misma lógica económica con dos usos. El modelo de gestión incorpora resultados reales, presupuesto, forecast, plan de contratación y caja, y sirve para decidir en el día a día. El de una ronda amplía el horizonte y añade la necesidad de fondos, su uso, los hitos a alcanzar y el efecto de la operación sobre la estructura de capital.
Ambos tienen que reconciliar con la contabilidad, el reporting al consejo y el pitch: que la proyección del deck no cuadre con la de gestión es la primera incoherencia que busca un inversor. Se construye por drivers operativos —precio, unidades, conversión, churn, capacidad, plazos de cobro—, con fuente y responsable por hipótesis. Y los escenarios no son subir o bajar los ingresos un porcentaje: cada uno es un plan operativo coherente —qué se contrata, qué gasto se aplaza, qué caja consume—. Ahí se separa un modelo que se defiende de otro que se cae a la primera pregunta

Depende del momento de la compañía, pero los entregables habituales incluyen:
Reporting financiero mensual, modelo financiero, presupuesto anual, forecast de caja, análisis de runway, dashboard de KPIs, seguimiento de desviaciones, análisis de costes, reporting para inversores, documentación para bancos o financiadores y recomendaciones accionables para la dirección.
La idea es que cada mes tengas una visión clara de qué ha pasado, dónde está la empresa y qué decisiones conviene tomar.

Nuestro foco principal son startups, scaleups y compañías en crecimiento, porque suelen necesitar una función financiera más estratégica sin tener todavía el tamaño para contratar un CFO full-time.
También trabajamos con pymes innovadoras, empresas tecnológicas, compañías con inversores, negocios que están levantando financiación o empresas que quieren profesionalizar su área financiera.
Lo importante no es solo el tamaño de la empresa, sino el nivel de complejidad financiera y la necesidad de tomar decisiones con mejor información.

Normalmente empezamos con una revisión inicial de la situación financiera: contabilidad, caja, reporting actual, deuda, costes, ingresos, métricas clave y necesidades del equipo directivo.
A partir de ahí definimos prioridades, calendario de trabajo y entregables. Después trabajamos de forma recurrente con cierres mensuales, reuniones de seguimiento, reporting, forecast y apoyo en decisiones clave. Nos integramos con el equipo y con los asesores existentes para que la información fluya mejor y la empresa tenga una visión financiera clara y actualizada. El principal resultado es tener control financiero real.
Eso significa saber cuánta caja tienes, cuánto runway queda, qué costes están creciendo, qué márgenes genera el negocio, qué desviaciones existen contra presupuesto, cuánto dinero necesitas levantar y qué decisiones deberías tomar antes de que los problemas aparezcan.
Un buen Fractional CFO no solo ordena los números; ayuda a anticipar riesgos, mejorar la toma de decisiones y preparar la empresa para crecer, financiarse o profesionalizarse.

Las que importan dependen del motor del negocio y deben explicar la relación entre crecimiento, margen y caja.

•        SaaS: distinguir ARR contratado, facturado, reconocido y cobrado —no son lo mismo—, más margen bruto, retención bruta y neta, churn, expansión por cohortes, CAC por canal y su plazo de recuperación. Una NRR por encima del 100% dice que la expansión compensa las bajas de una cohorte; no que la empresa crezca sola ni que ese crecimiento sea rentable.

•        Marketplace: GMV, take rate y margen de contribución tras incentivos, pagos, fraude y soporte, más la liquidez de cada lado de la plataforma.

•        Ecommerce: margen tras adquisición, logística y devoluciones; rotación de inventario y caja que inmoviliza.

•        Servicios: utilización, capacidad, margen y concentración por cliente.

La calidad de una métrica está en su definición: si el ARR reconcilia con contratos, facturación y cobros, y si un CAC agregado no esconde canales que pierden dinero. Un dashboard con muchas métricas no compensa definiciones inconsistentes.